داخلی
»مطالب کتابداری
»گفتگو
نبود باور جدی به ضرورت وجود کتابخانه از دیدگاه مدیریت دانشگاهها
به گزارش خبرنگار لیزنا، در ادامه گفتگو با متخصصان حوزه مدیریت و علم اطلاعات دربارۀ «پیاده‌سازی و اجرای برنامه‌های راهبردی در کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی»، این بار در گفتگویی مفصل، نظرات و دیدگاههای دکتر یزدان منصوریان، دانشیار گروه علم اطلاعات و دانش شناسی دانشگاه خوارزمی و رئیس کتابخانه مرکزی این دانشگاه را جویا شده ایم.
داشتن یک برنامه راهبردی نه یک انتخاب بلکه یک ضرورت است
لیزنا: چرا برنامه‌ريزي راهبردی در سازمانها انجام می‌دهیم؟ ضرورت انجام این کار چیست؟
دکتر منصوریان:ضرورت برنامه‌ریزی راهبردی آشکارتر از آن است که بخواهیم دوباره به آن بازگردیم، ولی برای شروع بحث شاید یادآوری آن مفید باشد. ضرورت برنامه‌ریزی را می‌توان با یک مثال ساده تبیین کرد. هر چند مثالی متداول و کلاسیک است، اما به نظرم هنوز کارآیی لازم را دارد. کافیست یک سفر خانوادگی آخر هفته را تصور کنید. طبیعتاًبرای این سفر به برنامه‌ریزی نیاز دارید.به این معنا که وقتی می‌خواهید به مسافرت بروید، یک برنامه مقدماتی دارید؛ مبنی براینکه این سفر قرار است از کجا و در چه زمانی شروع شود، مسیری که انتخاب می‌کنید کجاست، و مقصد کجاست. برای اینها برنامه‌ریزیمی‌کنید. خُب وقتی یک سفر کوتاه خانوادگی نیازمند برنامه است یک سازمان عریض و طویل دولتی یا خصوصی که با هدف خاصی ایجاد شده است اگر برنامه مشخص و مدونی برای عملکردش نداشته باشد هیچ تضمینی برای رسیدن به اهدافش نخواهد داشت. درنتیجهدچار سردرگمی‌و سرگردانی خواهد بود که این سرگردانی همراه با اتلاف وقت، انرژی و هزینه‌های مالی و نیروی انسانی خواهد بود. بنابراین در یک جمع بندی اولیه از این مطلب می‌شود گفت که ما برای رسیدن به اهداف سازمانی و حرکت در جهت نزدیک شدن به وضعیت مطلوب نیازمند یک برنامه هستیم و داشتن یک برنامه راهبردی نه یک انتخاب بلکه یک ضرورت است.
لیزنا: وظايف گروه برنامه‌ريزي راهبردی چیست؟
دکتر منصوریان: البته این وظایف را در کتابهای برنامه‌ریزی استراتژیک به خوبی توضیح داده اند. بنابراین، فقط به صورت گذرا اشاره می‌کنم که قطعا شما توضیحات کاملتر را می‌توانید در آن کتابها ببینید. اولین کار بررسی وضعیت موجود است. در قالب آن روش معروف SWOT که ما نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها را بشناسیم و ببینیم که سازمان ما در چه وضعیتی قرار دارد. دوم اینکه بازبینی و توجه دوباره به اهداف سازمان مهم است. اولین سوالی که تیم برنامه‌ریزی باید از خود بپرسد این است که رسالت این سازمان چیست؟ دلیل وجودی آن چه بوده است، اصلاً قرار است این سازمان چه کاری انجام دهد و به چه دلیل ایجاد شده است؟ وقتی یک سازمان را ایجاد می‌کنیم؛ پایه‌گذاری و بنیان‌گذاری آن مبتنی بریک نیازی بوده که از قبل احساس شده و براساس آن نیاز سازمان شکل می‌گیرد. اما متاسفانه گاهی در عمل آن نیاز و هدف اولیه فراموش می‌شود. مثلاً کتابخانه با هدف ارائه خدمت به کاربران و جامعه استفاده کننده شکل می‌گیرد. بنابراین، نیاز جامعه استفاده کنندگان باید در صدر برنامه‌های کتابخانه باشد. در نتیجه باید فراهم‌آوری منابع متناسب با آن نیاز صورت پذیرد، ارائه خدمات نیز متناسب آن خواست آنان باشد و سایر موارد. یا در مثالی دیگر وقتی می‌آئیم و در یک کشور جایی مثل کتابخانه ملی تأسیس می‌کنیم طبیعتا نیاز به یک سازمان مجهزی داریم که میراث مکتوب آن سرزمین راگردآوری و حفاظت کند و در اختیار آیندگان قرار دهد.بنابراین، همه برنامه‌های آن باید حول همین محور بچرخد. یعنی این یکی از اصلی‌ترین دلایل وجودی‌اش است پس ما باید این را همیشه مدنظر داشته باشیم که اهداف آن سازمان چه بوده؟ و بعد گام‌های بعدی و فرعی که در آثار این زمینه آمده و دیگر تکرار نمی‌کنم. زیرا به نظرم بحث شما بیش از آنکه دربارهء چگونگی تدوین برنامه راهبردی باشد، مبتنی بر دلایل ناکامی در اجرای این برنامه‌هاست.
لیزنا: آیا پیاده نشدن راهبردها از کاستی‌ها و ضعفهای تیم برنامه‌ریزی ناشی نمی‌شود؟
دکتر منصوریان: پاسخ این است که هم می‌تواند باشد هم می‌تواند نباشد. زیرا ممکن است که تیم برنامه‌ریزی به دلیل فقدان آگاهی از بافت آن سازمان و فقدان آگاهی از نیازهایش و همان کوتاهی در SWOT در شناسایی نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها موفق نبوده است. بنابراین برنامه‌ای تدوین کرده است که قابلیت اجرایی ندارد. این می‌تواند یک دلیل باشد. دلیل دوم این است که نه، برعکس؛ تیم برنامه‌ریزی کارش را خیلی خوب انجام داده، یعنی همه چیز را خیلی خوب فهمیده و همه گام‌ها را بر اساس اصول انجام داده اما در پیاده‌سازی مشکل پیش آمده است. بنابراین، تدوین برنامه با اجرای آن دو مقوله متفاوت است. ممکن است شما برنامه بسیار مدون و محکمی‌را در اختیار افردی قرار دهید که توانمندی لازم در درک آن برنامه و در اجرای آن را نباشند، این دیگر گناه برنامه‌ریزان نیست.
لیزنا: برخی سازمانها تدوین برنامه‌ریزی را به شرکتهایی خارج از سازمان واگذار می‌کنند، این موضوع از نظر شما مفید خواهد بود؟
دکتر منصوریان: به نظرماین کار یک حسن دارد و یک عیب. حسنش این است که همواره کسانی که از بیرون به ما نگاه می‌کنند، وجوه و جنبه‌هایی از امور را می‌بینند که از دید خودمان پنهان می‌ماند. زیرا ممکن است ما دچار بدیهی پنداری شده باشیم و کاستی‌های موجود را نبینیم. اما عیبش این است که چون کسی که از بیرون به سازمان نگاه می‌کند به دلیل اینکه در درون سازمان نبوده، مسائل و مشکلات را حس نکرده و تجربه زیسته‌ای در این زمینه ندارد، نقاط قوت و ضعف را نمی‌شناسد، بنابراین اگر ترکیبی از افراد درون سازمان همراه با مشاورانی که از بیرون حضور می‌یابند این کار را انجام دهند، نتیجه خوب خواهد بود. یعنی این تیم ترکیبی از افراد درون سازمان و مشاوران بیرونی باشد. بویژه اینکه مشاورانی که کارشان تدوین برنامه راهبردی باشد در چیدن برنامه و به اصطلاح تدوین آن صاحب تجربه‌ای شده اند که آن تجربه می‌تواند ارزشمند باشد. ضمن آنکه فراموش نکنیم که مسائل و مشکلات سازمانها چه بسا از جهاتی بهم شبیه هستند و تیم برنامه‌ریزی که از بیرون می‌آید و قبلا 10 برنامه استراتژیک در جاهای مختلف نوشته، مسائل و مشکلاتی را دیده است که به آن دید تازه‌ای می‌دهد و این دید تازه ارزشمند است. در پایان این طور می‌توانم خدمتتان عرض کنم که ما هیچ گاه نمی‌توانیم با قطعیت بگوییم که یک تیمی‌از درون یا بیرون سازمان می‌تواند بهتر برنامه بنویسد. بلکه می‌توانیم امیدوار باشیم که ترکیبی از این دو به نتیجه بهتری برسد.
لیزنا: با توجه به اینکه بر طبق گزارش‌ها، بيش از ۹۰درصد از استراتژي ها با شكست مواجه مي شوند و از دست يابي به اهداف اساسي خود باز مي مانند، به نظر شما علت این مسأله در سازمانها چیست؟
دکتر منصوریان: البته پرسش سختی است چون که می‌توانددر سازمانهای مختلف دلایل متعدد و متفاوتی داشته باشد ولی می‌توانم چند حدس بزنم و امیدوارم این حدسها کمی‌قریب به یقین باشد. شاید یکی از دلایلش این است که کسانی که این برنامه را تدوین می‌کنند خیلی آرمانی به مسائل نگاه می‌کنند. نگاه آرمانی به اعتبار اینکه برای ما اهداف بلندمدت ارزشمندی را تدوین می‌کند سودمند است. اما به اعتبار اینکه ما را از واقعیت موجود دور می‌کند می‌تواند مانع حرکت مان شود. دوم اینکه کسانی که مجری این برنامه‌ها هستند باید به اصل برنامه‌ریزی و کاربرد آن و اهمیتش ایمان قلبی داشته باشند و به این باور رسیده باشند که اگر ما کاری را بر اساس یک برنامه راهبردی پیش ببریم گرچه ممکن است در ابتدا با دشواری‌ها و زحمت بیشتری همراه باشد اما در دراز مدت نتایجی را به بار خواهد آورد که به نفع همه ما خواهد بود. دلیل سومی‌که من بازهم حدس می‌زنم این است که هرگاه ما منافع شخصی‌مان را بر منافع جمعی در یک سازمان ترجیح می‌دهیم آن وقت قرار گرفتن در درون یک برنامهو حرکت با یک برنامهممکن نیست. زیرا وقتی که ما برنامه راهبردی برای سازمان در نظر می‌گیریم منافع جمع را در نظر گرفته ایم و بعد وقتی که در عمل منافع فردی می‌آید و مبنا قرار می‌گیرد تضادی را ایجاد می‌کند که این تضاد باعث این شکست خوردن‌ها می‌شود. این سه دلیل به نظر من می‌تواند از دلایل باشد اما قطعا دلایل متعدد دیگری هم دارد.
به نظر می‌رسد فرهنگ برنامه‌ریزی برای ما چندان نهادینه نشده است
لیزنا: به لزوم ترجیح منافع جمعی در مقابل منافع فردی در تدوین برنامه اشاره فرمودید، به نظر شما نبود ثبات مدیریتی و تغییر مدوام مدیران نمی‌تواند یکی از دلایل شکست استراتژی‌ها باشد؟
دکتر منصوریان: تغییر مدیریت اگر شتابزده و بدون دلایل موجه باشدبه اجرای برنامه‌های راهبردی آسیب می‌زند. اما اگر مدیران جدیدی که در مجموعه‌ای کارشان را شروع می‌کنند به این باور رسیده باشند که چه از مدیریت قبلی خشنودم یا ناراضی، اگر به برنامه‌ایراهبردی که از قبل تدوین شده پایبند باشم در نهایت به نفع همه خواهد بود. بنابراین ضرورتی ندارد که خیلی در برنامه استراتژیک تغییر دهد. در اینجا با یک ماتریس مواجه می‌شویم و آن ماتریس این است که در برخی از سازمانها مدیریت‌های ثابت داریم همراه با نگرش مثبت به برنامه‌ریزی که این بهترین حالت است. بعد تغییر داریم، تغییرات پیاپی اما باز با نگرش مثبت که این هم می‌تواند خوب باشد اما حالت‌های منفی این است که ما سازمانی را داشته باشیم که هم در آن باور به برنامه‌ریزی وجود ندارد و هم تغییرات پی در پی و شتابزده مدیریتی را شاهدیم و این نتیجه را فاجعه بار خواهد کرد.
در انتقال دانش مدیریت از گفتمان مدیریت علمی به عرصه ی عملی مدیریت خیلی موفق نبودیم
لیزنا: مطالعات انجام شده در این زمینه مشخص کرده كه بيش از 70 درصد علت شكست استراتژي ها در مرحله پياده سازي آنها نهفته است، این موضوع را چگونه تبیین می فرمائید؟
دکتر منصوریان: سوال شما به بیان دیگر این است که ما برنامه‌ریزی را یاد گرفته‌ایم اما از چگونگی پیاده کردن آن آگاهی نداریم. همانطور که عرض کردم دلایلش متعدد خواهد بود شاید در یک تقسیم بندی کلان بتوان گفت دلایل فرهنگی اینجا خیلی تأثیرگذارند. دلایل فرهنگی هم به این معنا که به طور کلی ما معمولاً خیلی پایبند برنامه‌های دقیقِ درازمدت در عمل نیستیم. حتی در زندگی شخصی خودمان هم این طور نیستیم. طبیعتا من نمی‌خواهم تعمیم بدهم و بگویم هیچ کدام از ما اینگونه نیست. ولی حداقل تجربه شخصی من این را نشان می‌دهد که وقتی به خودم و اطرافیانم نگاه می‌کنم کمتر می‌بینم که خیلی برنامه‌ریزی‌های دقیقی داشته باشیم. یا در محیط‌های کار می‌توان گفت که به نظر می‌رسد فرهنگ برنامه‌ریزی برای ما چندان نهادینه نشده است. در نتیجه ما بیشتر بر اساس تصمیم‌های احساسی و موقتی عمل می‌کنیم و معمولاً هم ناچاریم بهای آن را بپردازیم.
فاصله‌ای بین دانش نظری مدیریت و مدیریت عملی وجود دارد و تا زمانی که این فاصله از میان برداشته نشود، بازتاب نظریه‌های مدیریتی در عمل ظاهر نخواهد شد
دلیل دوم می‌تواند فاصله ی بین مدیریت علمی‌و عملی باشد. به این معنا که ما نظریه‌های مدیریتی را می‌شناسیم، صاحبنظران زیادی در عرصه مدیریت داریم، در زمینه مدیریت کنفرانس‌های متعدد برگزار می‌کنیم، مقاله‌های خیلی ارزشمندی در این زمینه می‌نویسیم، اما این بیشتر ناظر به وجه نظری دانش مدیریت است. اما ما در انتقال دانش مدیریت از گفتمان مدیریت علمی به عرصه ی عملی مدیریت خیلی موفق نبودیم و اصولی که در مدیریت نظری بسیار باور داریم و آنها را قطعی و مسلم تلقی می‌کنیم - مانند «شایسته سالاری در مدیریت»، «تخصیص بهینه منابع»، «توزیع عادلانه منابع در سازمان» و موارد دیگر - در عمل می‌بینیم که بنا به دلایل و ملاحظاتی خیلی وقتها نادیده گرفته می‌شود. این رخدادها به این معناست که ما با علم به اشتباه بودن یک کار مرتکب آن می‌شویم. اما فاصله است بین دانستن یک چیز و به باور رسیدن درباره آن بسیار است. ممکن است من چیزی را بدان اما به باور قلبی در آن زمینه نرسیده باشم. پس به طور خلاصه می‌توان گفت که فاصله‌ای بین دانش نظری مدیریت و مدیریت عملی وجود دارد و تا زمانی که این فاصله از میان برداشته نشود، بازتاب نظریه‌های مدیریتی در عمل ظاهر نخواهد شد.
مفاهیم انتزاعی در زمینه دانش مدیریت وجود دارد که ما هنوز در عملیاتی کردن آنها خیلی توفیق نداشته‌ایم
همچنین برخی مفاهیم انتزاعی در زمینه دانش مدیریت وجود دارد که ما هنوز در عملیاتی کردن آنها خیلی توفیق نداشته‌ایم. مثلا ما مفهومی‌مثل «شایسته سالاری» را نمی‌توانیم در عمل آنگونه که بایسته و شایسته است انجام دهیم. چرا که یک مفهوم انتزاعی است چه بسا «شایسته سالاری» از نظر دو مدیر در مورد افراد خیلی مصادیق متفاوتی داشته باشد. به سخنی دیگر شاخص‌های عینی در تبلور مفاهیم انتزاعی متعدد و متنوعند و این در عمل مشکلاتی به بار خواهد آورد. من مشاور پایان نامه‌ای در مقطع دکتری مدیریت بودم که موضوع آن درباره شایستگی‌های مدیران بود. دانشجویی که این تحقیق را انجام داد – که بسیار هم تحقیق موفقی بود - از روش نظریه زمینه‌ای (گراندد تئوری) برای بررسی این موضوع استفاده کرد. ایشان در مرحله کدگذاری باز 430 مفهوم را از مصاحبه‌هایش استخراج کرد که شاخصی از گستردگی این موضوع است. آنجا بود که متوجه شدیم واقعا چقدر پراکندگی آراء و نگرش‌ها درباره شایستگی مدیران وجود دارد.
سازمانهای ما معمولا نسبت به تغییرات محیط اطرافشان با تأخیر هماهنگ می‌شوند
لیزنا: یک دلیل دیگر فکر می‌کنم دلایل و تغییرات محیطی باشد، خود سازمانها و تغییراتی که به طور مداوم متحمل می‌شوند باشد. نظر شما در این زمینه چیست؟
دکتر منصوریان: بله. سازمانهای ما معمولا نسبت به تغییرات محیط اطرافشان با تأخیر هماهنگ می‌شوند. معمولا شما می‌بینید در جامعه تغییرات رخ می‌دهد اما بازتابش را در سازمانها دیرتر می‌بینید. مثلا فرض کنید ارتباطات الکترونیکی الان در ایران اینقدر فراگیر است و افراد برای ارتباطات شخصی شان از آن استفاده می‌کنند اما هنوز یک مدرک الکترونیکی اعتبار یک مدرک چاپی را ندارد. هنوز ارتباطات و مدارک الکترونیکی نتوانسته است در سازمانهای ما جایگزین ارتباطات و مدارک چاپی شود. حتی در دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی که باید در این زمینه پیشتاز باشند، هنوز ارزش مقاله‌ای که چاپی منتشر شده، بیش از آثار الکترونیکی است. در حالی که ارزش یک منبع علمی باید بر اساس محتوای آن سنجیده شود و نه بر اساس رسانه‌ای که آن را منتشر می‌کند.
بخش عمده‌ای از دانش مدیریت وارداتی است و مبتنی بر بافت فرهنگی، تاریخی و اجتماعی ما نیست
لیزنا: آیا دلیل عدم پیاده سازی این موضوع نیست که الگوي تبديل استراتژي به عمل يك الگوي اجرايي مناسبی در سازمان های کشور درنظر گرفته نمی شوند و وارداتی هستند؟ نظر شما در این زمینه چیست؟
دکتر منصوریان:بله، این هم یکی از دلایل است که خوب شد به آن اشاره کردید. به دلیل اینکه بخش عمده‌ای از دانش مدیریت وارداتی است و مبتنی بر بافت فرهنگی، تاریخی و اجتماعی ما نیست به همین دلیل انتقال صرف نظریه‌های مدیریتی به داخل تضمینی برای کاربردی بودنش نیست. به طور مثال در همان پایان نامه رشته مدیریت که عرض کردم. ایشان یکسری شایستگی‌هایی را آورده که اصلا در نظریه‌های مدیریتی جهانی اشاره نشده یا خیلی پررنگ نیست.
لیزنا: آیا مطالعاتی گسترده در این زمینه برای دریافت کاستی‌ها انجام شده است؟
دکتر منصوریان: تا آنجا که من خبر دارمهنوز مطالعاتی گسترده در این زمینه نشده و هنوز خیلی جای کار داریم. مطالعات زیادی ما لازم داریم کهمدیریت را در یک بافت بومی‌نظریه پردازی کنیم. ما بیشتر نظریه‌های موجود را مورد آزمون قرار می‌دهیم و خودمان نظریه ی مدیریتی کم داریم. شما الان اگر نظریه‌های مدیریتی را نگاه کنیم اگر نگوییم تمامشان، اغلب در خارج از ایران بوده اند.
به نظر می‌رسد پنهان‌کاری به ما نوعی سپر دفاعی می‌دهد و یک حس کاذب امنیت در ما ایجاد می‌کند
لیزنا: شفاف‌سازي وظايف و مسئوليت‌هاي سازمانی تا چه میزان در پیاده شدن برنامه‌های راهبردی تأثیر گذار خواهند بود؟
دکتر منصوریان: بی تردید تأثیر شفاف سازی بر پیاده سازی راهبردها بسیار جدی و روشن است. ولی باز نگرانی که وجود دارد در عمل، به شفافیت رسیدن است. من فکر می‌کنم باز به دلایل فراوان ما در سازمانهای خود تا رسیدن به یک شفافیت کامل راه بسیار طولانی در پیش داریم. به خاطر اینکه بافت فرهنگی، تاریخی و اجتماعی ما به گونه‌ای است که شما هرچه شفاف‌تر عمل کنید از سوی کسانی که به نحوی با شما در ارتباطند در معرض خطر قرار می‌گیرید. بنابراین به نظر می‌رسد پنهان‌کاری به ما نوعی سپر دفاعی می‌دهد و یک حس کاذب امنیت در ما ایجاد می‌کند. بنابراین خیلی وقتها هست که حتی در مواقعی که شفافیت هیچ آسیبی هم به ما نمی‌رساندبه دلیل تجربه‌های تلخی که از شفافیت در گذشته داشته‌ایم، باز سعی می‌کنیم پنهان کاری کنیم و این خیلی غم‌انگیز است.
دانشی که ما در زمینه مدیریت و در زمینه علم اطلاعات در ایران داریم خیلی فراتر از آن چیزی است که عملاً در حال حاضر پیاده می‌شود
لیزنا: با این تفاسیر و با توجه به اینکه حوزه تخصص شما علوم اطلاعات است، و ریاست کتابخانه مرکزی دانشگاه خوارزمی‌را برعهده داشته‌اید. وضعیت حال حاضر کتابخانه‌های دانشگاهی را در سازمانهای فعلی را به لحاظ مدیریتی چگونه ارزیابی می‌کنید؟
دکتر منصوریان: تجربه شخصی من از مدیریت کتابخانه‌های دانشگاهی حداقل این است که وضعیت شان می‌توانست خیلی بهتر از این باشد. یعنی دانشی که ما در زمینه مدیریت و در زمینه علم اطلاعات در ایران داریم خیلی فراتر از آن چیزی است که عملاً در حال حاضر پیاده می‌شود. وقتی نگاه می‌کنم بین مدیریت کتابخانه‌ها به شکلی که هستند و درسی که ما در گروههای آموزشی کتابداری در زمینه مدیریت کتابخانه‌ها ارائه می‌دهیم خیلی فاصله زیاد است. متاسفانه ما هنوز در مورد مسائل اولیه مدیریت کتابخانه‌ها نتوانسته‌ایم با مدیریت دانشگاههابه یک توافق همه‌جانبه برسیم. یکی از مثالهای ساده این است که ما هنوز نمی‌دانیم که آیا مدیریت کتابخانه باید در دست مدیران کتابدار باشد یا اینکه خیر مدیران غیرکتابدار هم می‌توانند کتابخانه را به خوبی مدیریت کنند. هرگاه صحبت از این موضوع می‌شود - که من در جلسات مختلف شاهد بودم - کسانی هستند که نمونه‌های از مدیران موفق کتابخانه‌های دانشگاهی را نام می‌برند که کتابداری نخوانده‌اند و این را به عنوان دلیلی یاد می‌کنند که به علت موفقیت آن افراد می‌توان نتیجه گرفت که گویا داشتن مدرک تخصصی کتابداری برای مدیریت کتابخانه چندان ضروری نیست. البته این استدلال ناقصی است و با آن موافق نیستم. زیرا به دلیل موفقیت یک یا چند مدیر غیرکتابدار در چند کتابخانه نمی‌توان نتیجه گرفت نداشتن تخصص این رشته آسیبی به مدیریت کتابخانه‌ها نمی‌زند. بویژه با آن چیزی که من در این رشته یاد گرفته ام و آن چیزی که فکر می‌کنم؛ منافات دارد. بر این اساس، باز هم با یک ماتریس مواجهیم یعنی چهار حالت وجود دارد: مدیری که کتابداری خوانده و خوب عمل می‌کند، مدیری که کتابداری خوانده ولی به هر دلیل بد عمل می‌کند، مدیری که کتابداری نخوانده ولی خوب عمل می‌کند و مدیری که کتابداری نخوانده و بد عمل می‌کند. پس ما با چهار تیپ از مدیران در رابطه با دو مولفه ی عملکرد و رشته تحصیلی مواجهیم.
بهتر است مدیریت کتابخانه در اختیار کتابداران باشد
حالا اگر بخواهیم بر اساس وضعیت موجود نتیجه بگیریم باید بیائیم کتابخانه‌های دانشگاه ایران را بررسی کنیم و در این ماتریس قرار دهیم تا ببینیم بالاخره فراوانی کدامیک بیشتر می‌شود، یعنی بر اساس Empirical Data (داده‌های تجربی)؛ که باز هم تعمیم پذیر نیست و فقط نشان می‌دهد که وضع موجود اینگونه است. اگر بیائیم نظرسنجی و پیمایش کنیم بازهم بسته به اینکه شما از چه کسی بپرسید پاسخ دقیق نیست. یعنی می‌خواهم بگویم پاسخ این سوال خیلی دشوار است، البته من بر این باورم که بهتر است مدیریت کتابخانه در اختیار کتابداران باشد. اما از طرفی می‌دانم که هیچ تضمینی وجود ندارد که یک نفر با مدرک کتابداری برود و یک کتابخانه را آباد کند. زیرا علاوه بر تخصص مدیر در یک کتابخانه عوامل پیدا و پنهان فراوانی بر عملکرد کتابخانه تاثیر دارند. مثلاً همکاری و همراهی سازمان مادر با کتابخانه نقش بسیار جدی در این زمینه دارد.
مثلاً دانشگاهی که مدیران ارشد آن جایگاه واقعی کتابخانه با به رسمیت می‌شناسند و از آن حمایت می‌کنند، زمینه‌ای برای تحول کتابخانه فراهم می‌آورند که بر موفقیت آن بسیار تاثیر خواهد داشت. پس می‌توانم اینگونه نتیجه بگیرم که عملکرد خوب یک کتابخانه، الزاماً معلولِ علتی به نام رشته تحصیلی مدیرش نیست. یعنی رابطه علّی و معلولی اینجا برقرار نیست. اما ما می‌توانیم یک همبستگی بین اینها پیدا کنیم ولی از منظر روش شناختی نمی‌توانیم مدعی یک رابطه علّی و معلولی باشیم. با این حال، من همواره بر این باورم که سپردن مدیریت کتابخانه‌ها به متخصصان علم اطلاعات و دانش‌شناسی بسیار بهتر است و پشتوانه منطقی و علمی قوی‌تری دارد. زیرا به دلیل عملکرد موفق یک یا چند مدیر غیرکتابدار نمی‌توان نتیجه گرفت که مدیریت این مراکز بی‌نیاز از تخصص است. بویژه زمانی که می‌توان ده‌ها مدیر غیرکتابدار ناموفق هم یافت که به دلیل فقدان تخصص لازم و فقدان دانش تخصصی در این زمینه تصمیمات غیرکارشناسی گرفته‌اند و هزینه‌های زیادی را به کتابخانه‌ها تحمیل کرده‌اند. بنابراین در پایان می‌توان گفت بهتر است کتابخانه‌ها را به کتابداران متخصص بسپاریم.
بودن برنامه راهبردی همواره بهتر از نبودن آن است
لیزنا: ضرورت تدوین برنامه‌های راهبردی اختصاصا در کتابخانه‌های دانشگاهی چیست؟
دکتر منصوریان: بودن برنامه راهبردی همواره بهتر از نبودن آن است. یعنی داشتن یک برنامه راهبردی برای شفاف شدن خیلی از مسائل مفید است. اما اینکه این برنامه راهبردی قرار است چگونه و به چه قیمتی تدوین شود بحث ماست. اگر که قرار باشد کار بسیار مفصلی انجام و هزینه زیادی صرف آن شود ولی بعد تبدیل شود به یک سند مکتوب که گوشه‌ای از کتابخانه خاک بخورد، هیچکس آن را توصیه نمی‌کند. اما اگر قرار است یک برنامه راهبردی معقول نوشته شود و بعد براساس آن عمل شود قطعا خیلی خوب است. ولی در مجموع من فکر می‌کنم که همه کتابخانه‌های دانشگاهی ما و کلا همه کتابخانه‌های ما به عنوان یک سازمان باید یک برنامه راهبردی داشته باشند و این را باید در کارهایشان برای اینکه باید یک روز آن را انجام دهند، قرار دهند.
مهمترین پیامد نداشتن برنامه راهبردی این است که وضعیت خود را نمی‌توانیم ارزیابی کنیم
لیزنا: درحال حاضر بسیاری از کتابخانه‌های ما برنامه راهبردی ندارند، نبود آن چه پیامدهایی در پی خواهد داشت؟
دکتر منصوریان: اینکه ما بخواهیم با این استدلال که تا الان برنامه‌ای نداشته‌ایم و زندگی‌مان سپری شده به قضیه نگاه کنیم، هیچوقت پیشرفت نخواهیم کرد. درست مثل این می‌ماند که یک زمانی موبایل در هیچ جای دنیا نبود و هیچکس هم کمبود موبایل را احساس نمی‌کرد ولی الان کمتر کسی است که بدون موبایل بتواند از عهده امور عادی زندگی اش بر بیاید. بنابراین اینکه تا امروز برنامه راهبردی نداشتیم و اتفاقی نیفتاده نمی‌تواند دلیلی باشد برای اینکه اگر برنامه راهبردی نداشته باشیم بازهم اتفاقی نمی‌افتد. ما می‌توانستیم خیلی چیزها را نداشته باشیم می‌توانستیم اتومبیل نداشته باشیم، هواپیما نداشته باشیم و غیره. درواقع، مهمترین پیامد نداشتن برنامه راهبردی این است که وضعیت خود را نمی‌توانیم ارزیابی کنیم. یعنی نمی‌توانیم خودمان را بسنجیم و ببینیم که اصلا به چه سمتی در حال حرکتیم؟ در کجا هستیم؟ افق پیش روی ما کجاست؟ یعنی به نوعی مثل آدمی‌که در یک خیابانی یا در یک شهری در حرکت است و مقصدش را نمی‌شناسد و دچار سرگردانی است.
لیزنا: در سوالات قبلی به طور ضمنی اشاره فرمودید که چه افرادی باید در تیم برنامه‌ریزی راهبردی حضور داشته باشند، آیا حضور کتابداران نیز الزامی است؟
دکتر منصوریان: بله. کتابدار باید در تیم برنامه‌ریزی راهبردی حضور داشته باشد چراکه کتابخانه، کاربران و نیازها رامی‌شناسد، ولی به عنوان یک عضو در یک تیم؛ نه به عنوان تنها عضوی که می‌خواهد برنامه‌ریزی کند. به جز کتابدار، کسی که دانش مدیریتی داشته باشد، فردی که تجربه برنامه‌ریزی راهبردی داشته باشد، نماینده از سازمان مادر چون هر کتابخانه عضوی از یک سازمان مادر است؛ باید حضور داشته باشد. قطعا ما باید از مجموعه کاربران مان هم نمایندگانی داشته باشیم. مثلا در یک کتابخانه دانشگاهی اگر قرار است یک برنامه‌ریزی راهبردی نوشته شود حتما باید یک یا دو نفر اعضای هیأت علمی‌و دانشجویان حضور داشته باشند.
در مدیریت دانشگاههای ما هنوز باور جدی و قلبی به ضرورت وجود کتابخانه و باور نسبت به نقش موثری که کتابخانه در پیشبرد برنامه‌های آموزشی و پژوهشی داشته باشد؛ ایجاد نشده است
لیزنا: لطفا درباره علت عدم پیاده سازی برنامه‌های راهبردی در کتابخانه‌های دانشگاهی ایران توضیح فرمائید؟
دکتر منصوریان: یکی از دلایل ناکامی در پیاده سازی برنامه‌های راهبردی در کتابخانه‌های دانشگاهی ما این است که در مدیریت دانشگاههای ما هنوز باور جدی و قلبی به ضرورت وجود کتابخانه و باور نسبت به نقش موثری که کتابخانه در پیشبرد برنامه‌های آموزشی و پژوهشی داشته باشد؛ ایجاد نشده است. یعنی کتابداران هنوز درگیر تبیین جایگاه و نقش خودشان در دانشگاه هستند و این خودش یک مانع بزرگ محسوب می‌شود. اگر انرژی و توانی که برای اثبات ضرورت وجودی کتابخانه و جایگاه آن در بدنه دانشگاه صرف می‌شود صرف عملکرد کتابخانه می‌شد وضعیت ما خیلی بهتر از الان بود. تا زمانی که مدیران ارشد دانشگاههای ما کتابخانه را به عنوان جایی که هزینه بر تلقی می‌کنند و نه به عنوان سرمایه گذاری؛ وضعیت همین طور است. ضمن اینکه مشکل دیگری که ما در مدیریت کتابخانه‌ها داریم، با نگاه بوروکراتیک به قضیه، خیلی از مدیران ارشد انتظار دارند که کتابخانه عملکرد خودش را در قالب یکسری بروندادهای ملموس ارائه دهد درحالی که خیلی از بروندادها و پیامدهای وجود کتابخانه نامحسوس و ناملموس است. مثلا اینکه دانشگاهی به پایگاه اطلاعاتی دسترسی داشته باشد یا نداشته باشد، خودش را در پایان نامه‌های دانشجویان و کارهای پژوهشی استادان نشان می‌دهد در صورتی که نمی‌شود آن را با عدد و رقم به راحتی توجیه کرد.
لیزنا: درحال حاضر «کمبود بودجه» به عنوان مهمترین دلیل عدم پیاده سازی برنامه‌های راهبردی در کتابخانه‌های دانشگاهی ایران ذکر می‌شود؛ به نظر شما آیا واقعا کمبود بودجه مهمترین دلیل است؟
منصوریان:فکر نمی‌کنم کمبود بودجه تنها دلیل یا مهمترین دلیل باشد. بودجه یکی از دلایل است. در واقع با نگاهی دقیقتر می‌توان گفت این«تخصیص بهینه بودجه» است که مهمترین دلیل محسوب می‌شود. یعنی ما وقتی در اولویت بندی‌هایمان کتابخانه را به عنوان یک بخشی از دانشگاه که پرداختن به آن ضرورت دارد؛ نمی‌بینیم طبیعتا برایش هم اولویتی قائل نیستیم و بودجه‌ای هم برایش در نظر نمی‌گیریم و این نقطه شروعی برای افت و رکود کتابخانه‌ها خواهد بود. نمی‌خواهم بگویم تخصیص بودجه کافی تنها دلیل موفقیت کتابخانه است، بلکه عرض بنده این است که برای فراهم آوری و دسترسی به منابع یک حداقل بودجه‌ای لازم است که متاسفانه در بسیاری از موارد از کتابخانه‌های دانشگاهی دریغ می‌شود. زیرا در اولویت قرار نمی‌گیرند.
تا زمانی که منتظر بمانیم که دیگران بیایند و به ما کمک کنند راه به جایی نخواهیم برد
لیزنا: نقش کتابداران را چه میزان در پیاده شدن یا نشدن راهبردها موثر می‌دانید؟
دکتر منصوریان:اولاً ما کتابداران باید به این نتیجه برسیم که برنامه‌ریزیراهبردی مهم است. دوم اینکه کتابداران نباید نقش خودشان را در قالب وضع موجود؛ بلکه در قالب وضعی که می‌توانست وجود داشته باشد تعریف کنند. مقاله‌اینوشته‌ام تحت عنوان «صد شغل برای کتابداران»، که بر اساس آگهی‌های استخدام در موسسات آموزشی و پژوهشی دنیا نوشته شده است و کارهایی است که برای کتابداران تعریف شده است. کتابداران باید خودشان این کارها را تعریف کنند و به سازمان مادر پیشنهاد دهند که آنها را تصویب کند. چون کتابداران هستند که توانمندی خودشان را می‌شناسند و آنها را باید عرضه کنند. تا زمانی که منتظر بمانیم که دیگران بیایند و به ما کمک کنند راه به جایی نخواهیم برد.
لیزنا: با تشکر از فرصتی که برای انجام این گفتگوی مفصل در اختیارمان گذاشتید.
دکتر منصوریان: من هم از شما سپاسگزارم و برایتان آرزوی موفقیت دارم.
در این زمینه می توانید به مقالاتی که خانم دکتر پریرخ و دانشجویانشان نوشته اند مراجعه نمایید. نمونه های عینی برنامه راهبردی و اجرا شده در کتابخانه های دانشگاهی.
موفق باشید