داخلی
»سخن هفته
لیزنا؛ رحمت الله فتاحی، معلم دانشگاه فردوسی مشهد:
طرح مسئله
حتما بارها این جمله را از برخی همکاران خود شنیده اید که: «هر روز هنگام ورود به محل کارم، سردرد می گیرم، حالم منقلب می شود، نمی توانم درست بر کارم متمرکز شوم، و در نهایت با سردرد به خانه برمی گردم».
احتمالا می توانید حدس بزنید که مساله چیست. آن همکاران هم احتمالا برخی دلایل را برای شما بازگو می کنند. اما چرا وضعیت در بسیاری از سازمانها و اداره ها اینگونه است و ریشه این مشکل در چیست؟
یکی از مسایلی که در بسیاری از متون تخصصی و پژوهشهای حوزه مدیریت سازمانی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته و می گیرد «جوّ سازمانی و تعارض بین کارکنان» است. دلیل آن، تاثیرات بسیار مهم مستقیم و غیرمستقیم این مفهوم بر کارآمدی کارکنان و کل سیستم است. جوّ سازمانی در دانشنامه ویکی پدیا اینگونه تعریف شده است:
«مفهومی است که هم در حوزههای «رفتار سازمانی» و «روانشناسی صنعتی و سازمانی» معنای آکادمیک دارد و هم در دنیای تجارت معنای عملی. بحثهای علمی مداومی در مورد تعریف دقیق جوّ سازمانی برای اهداف مطالعه علمی وجود دارد. تعریفی که توسط لارنس آر. جیمز (۱۹۴۳–۲۰۱۴) و همکارانش ارائه شده است، بین جّو روانی و جوّ سازمانی تمایز قائل میشود، هرچند همپوشانیهایی بین آن دو وجود دارد.
"جوّ روانی به عنوان درک فردی کارمند از تأثیر روانی محیط کار بر رفاه خود تعریف میشود. هنگامی که کارمندان در یک واحد کاری خاص در مورد برداشتهای خود از تأثیر محیط کار خود توافق دارند، میتوان برداشتهای مشترک آنها را برای توصیف جوّ سازمانی آنها تجمیع کرد»
مفهوم «جوّ سازمانی» در زیرمجموعه خود با برخی موضوع های دیگر ارتباط دارد از جمله «تعارض بین فردی» که یکی از مسائل شایع و بسیار مهم در تنش روابط بین فردی در سازمانهاست. هنگامی که بین دو نفر اختلاف جدی در زمینه جهان بینی، ارزشها، هدفها، رویکردها، دیدگاهها و رفتارها وجود دارد و به اصطلاح آب آنها در یک جوی نمی رود به طور بالقوه همواره امکان بروز اختلاف، تنش و برخورد میان آنها وجود دارد به معنای تعارض است. این مساله، یعنی ناسازگاری و تنش بین افراد، خود به بدتر شدن جوّ سازمانی می انجامد. همچنین، به دنبال آن، احساس ناخوشایندی در کارکنان شکل می گیرد، وضعیت روانی آنها نابسامان شده و در نتیجه، کارآیی آنها در سازمان کاهش می یابد. آشکار است که مدیران سازمان و بسیاری از کارکنان مایل نیستند چنین وضعیتی در محیط کار آنها ایجاد شود.
اینکه برخی کارکنان هنگام ورود به محل کار دچار سردرد می شوند و از بودن در محل کار خشنود نیستند بلکه آزرده خاطر می شوند در حقیقت به دلیل فشار روانی ناشی از اختلاف غیرمنطقی و غیرضروری میان آنهاست. اینگونه افراد معمولا تنش روانی خود را به اعضای خانواده هم منتقل و آنها را نیز بدحال می کنند.
اختلاف بین افراد در یک سازمان می تواند دو شکل داشته باشد: یا بین خود کارکنان است (رابطه افقی یا هم سطح) و یا بین کارکنان و مدیران (رابطه عمودی یا سلسله مراتبی). به طور معمول، میان کارکنان با هم و یا میان کارکنان و مدیران، اختلافاتی به دلایل گوناگون وجود دارد، از اختلاف سلیقه درباره مسایل ساده گرفته تا تفاوت در جهانبینیها، سیاستها، برنامهها و رفتارها. گاهی اوقات برخی کارکنان به این می اندیشند که برخی دیگر از همکاران آنها با سوء استفاده از موقعیت خود و یا رابطه نزدیک با مدیران، از امتیازهای ویژه ای برخوردارند و از این بابت، حق بقیه کارکنان ضایع می شود. و یا، برخی کارکنان با ترفندهایی، مانع پیشرفت کار دیگران شده و به اصطلاح آنها را تخریب می کنند. بدترین حالت آنکه به اصطلاح، زیرآب آنها را می زنند. از سوی دیگر، بعضی کارکنان احساس می کنند مدیران آنها نسبت به ارزش کار آنان بی تفاوت هستند و حتی قدردانی نمی کنند بلکه، برعکس، از دیگران که درست وظایف خود را انجام نمی دهند تقدیر می نمایند. واقعیت آنست که بهم خوردن رابطه کاری بین کارکنان و یا بین کارکنان و مدیران بسیار آسیبزا است. این آسیب می تواند از روند عادی امور در سازمان جلوگیری کند یا تاثیر روانی مخربی بر کارکنان بگذارد. تداوم اختلافها و عدم تلاش برای برطرف کردن آن می تواند برخی کارکنان را به کمکاری، تمسخر دیگران، لج و لجبازی، غیبت، نفرتپراکنی، و احتمالا بروز خشم وادار کند. چنانچه این وضعیت در سازمان شکل گیرد به سختی می توان آن را برطرف کرد. از سوی دیگر، بروز چنین فضای نامطلوبی در سازمان موجب می شود ارزش کار آن نزد خود کارکنان، مدیران و بویژه مراجعان کممقدار یا بیمقدار شود. در هر صورت، این به سود سازمان نیست. چنین وضعیتی، می تواند نمونه کوچکی از وضعیت کلی جامعه باشد، جامعه ای پرتنش که افراد یا گروه ها، به جای همدلی و همافزایی در راستای تحقق هدفهای سازمان، دست به خنثیسازی تلاشهای یکدیگر می زنند و جامعه را از روند توسعه باز می دارند[1].
کتابخانه نیز به عنوان یک سازمان از این قاعده، یعنی گرفتار شدن در تعارض بین فردی و جوّ سازمانی آلوده مستثنی نیست. چنانچه مدیریت کتابخانه با رویکرد عقلانی با مسئله اختلافات میان کارکنان با هم و یا میان کارکنان با خود برخورد نکند آشکار است که جوّ سازمانی سالمی وجود نخواهد داشت و امور کتابخانه بدرستی پیش نخواهد رفت. نقطه نامطلوب چنین وضعیتی آنست که جامعه کاربران از وجود اختلافات در کتابخانه آگاه شوند و دیدگاهشان نسبت به کتابخانه به عنوان یک نهاد فرهنگی و خدمتمحور تضعیف شود.
چه باید کرد؟
آشکار است چنانچه اختلافها دیرینه، بزرگ و اساسی باشد برطرف کردن آنها کار بسیار دشواری است. در این راستا، معقول اندیشیدن و تلاش برای نزدیک کردن دیدگاهها میان افراد یک راه حل منطقی است. بدیهی است که مدیران سازمان و افراد پیشکسوت و مورد قبول همگان می توانند نقش کارسازی در این وضعیت داشته باشند و با گفتگو با طرفین اختلاف، آنها را توجیه کنند که ادامه اختلاف جز با آسیبهای روانی و بعضا جسمی همراه نیست، بلکه به زیان همه است. بایسته است کارکنان نیز به این حقیقت توجه کنند که ادامه اختلافها نمی تواند دستاوردی برای آنها داشته باشد بلکه آسیبهای روانی و کاری به دنبال خواهد داشت.
ترویج فرهنگ گفتگو در میان کارکنان یکی از راههای بسیار تاثیرگذار بر روشن کردن جنبه های اختلاف انگیز، زودون اختلافها و نزدیک کردن دیدگاههاست. شوربختانه، ما ایرانیها کمتر به گفتگو با هم می پردازیم و همین کاستی موجب می شود تا اختلافها ادامه یابد، افکار منفی درباره یکدیگر همچنان ذهن ما را درگیر کند و در نهایت حالمان خوب نشود. فرهنگ گفتگو می بایست از دوران کودکی و در چارچوب فرهنگ و نظام آموزشی ترویج یابد تا دچار چنین مشکلاتی نشویم. رسانه های اجتماعی نیز نقش بی بدیلی در ترویج فرهنگ گفتگو دارند اما ما چنین رویکردی را از آنها نمی بینیم. به همین دلیل، جامعه ما در سطوح گوناگون دچار تنش در روابط اجتماعی است.
به طور کلی، همه باید با خردمندی و تفکر عقلانی تلاش کنند شرایط شکل گیری اختلافات و تنش در سازمان ایجاد نشود. به سخن دیگر، چنانچه اختلافها و برخوردهایی میان اعضای یک سازمان شکل گیرد و تلاشی برای برطرف کردن آن انجام نشود با واقعیت تلخی روبرو هستیم و آن دور شدن از خردمندی و عقلانیت در جامعه است بویژه در مدیران که، به جای جلوگیری از بروز اختلافها، خود به چنین جوّی دامن بزنند.
ازاین رو، بایسته است هم کارکنان و هم مدیران شرایطی را در کتابخانه برقرار کنند که فرهنگ گفتگو برقرار تا از بروز اختلافهای شخصی و غیرمنطقی پیشگیری شود. در این راستا، وظیفه مدیران و کارکنان آنست که بدرستی دلایل شکل گیری اختلافها را ریشه یابی و واکاوی کنند تا قادر باشند آنها را کنترل و برطرف کنند.
بهره گیری از تجربه و دانش موجود در زمینه جوّ سازمانی و تعارض بین فردی یک راه حل مناسب و چارهساز است. چه مدیران و چه کارکنان وظیفه دارند از صدها مقاله یا کتاب تخصصی در این زمینه سود برند و پیش از آنکه یک مشکل اساسی در کتابخانه به عنوان یک نهاد اجتماعی به وجود آید از شکل گیری آن جلوگیری کنند. ایجاد یک فضای گفتگوی دوستانه و تبادل تجربه و دانش میان کارکنان یکی از معمولترین رویکردها در این زمینه است. همچنین، بهره گیری از یک مشاور متخصص در حوزه «روانشناسی سازمانی» و یا «مدیریت نیروی انسانی» نیز می تواند کمک بزرگی به مدیران و کارکنان کتابخانه باشد تا شرایط را به گونه ای در آن برقرار کنند که کمتر با اختلافها و تعارضها میان کارکنان و یا مدیران روبرو شوند.
کوتاه سخن آنکه در روابط بین فردی و اجتماعی باید خردمندانه اندیشید، خردمندانه تصمیم گرفت و خردمندانه رفتار کرد. توجه داشته باشیم که این رویکرد جامعه سالم است. پس، از خردمندی و عقلانیت دور نشویم. این به سود همه است.
فتاحی، رحمت الله (۱۴۰۴). « هر روز هنگام ورود به محل کارم سردرد می گیرم! شما چطور؟». سخن هفته لیزنا، شماره 780، 13بهمنماه ۱۴۰۴
--------------------------------
[1] در این زمینه می توانید به مقاله زیر مراجعه کنید:
رحمت الله فتاحی. «هم افزایی یا خنثی سازی؟ مساله جامعه ما این است» لیزنا، سخن هفته، شماره ۴۷۷، ۲۸ بهمن ۱۳۹۸.
از استادان فرهیخته و دوستان ارجمند برای بازخوردهای عالمانه و حرفه ای شان سپاسگزارم.
امیدوارم همه ما از مطالب لیزنا برای بهسازی فضای حرفه و رفتارهایمان درسها بیاموزیم و عملا در محیط کار که یک سوم از روز خود را در آن سپری می کنیم درسها بیاموزیم.
روزگارتان نیکو
تعارضهای سازمانیِ عمیق، بهویژه زمانی که دیرینه باشند، بهسادگی قابل حل نیستند.
راهکار اصلی پیشنهادی، بهکارگیری عقلانیت و گفتوگوی هدفمند برای همگرایی دیدگاههاست.
مدیران و افراد مرجع سازمانی بهعنوان کنشگران کلیدی در مدیریت تعارض معرفی میشوند.
ادامه تعارض، پیامدهای منفی روانی، جسمی و عملکردی برای افراد و سازمان بهدنبال دارد.
ترویج فرهنگ گفتوگو، راهبردی مؤثر برای شفافسازی منشأ اختلافها تلقی میشود.
ضعف گفتوگوی سازنده در فرهنگ اجتماعی ایران بهعنوان عامل تداوم تنشها مطرح شده است.
نقش نظام آموزشی در نهادینهسازی مهارتهای گفتوگو برجسته میشود.
رسانههای اجتماعی بهعنوان فرصت مغفول در توسعه فرهنگ گفتوگو معرفی میگردند.
بیتوجهی مدیران به تعارضها نشانهای از افول عقلانیت سازمانی دانسته شده است.
بهرهگیری از دانش تخصصی و مشاوره حرفهای، راهکاری مکمل برای پیشگیری از تعارضهای مخرب است.
شاید نکته گوهرین متن توجه همزمان به پیشگیری و مداخله در تعارض است. این مهم اگر در چارچوب نظری مشخصی (مانند نظریه تعارض، عقلانیت ارتباطی هابرماس یا مدیریت تعارض سازمانی) تحلیل شود بسیار کارگشا خواهد بود.
بدون شک بخش زیادی از وقت و عمر مفید آدمی در محیط کار بناگزیر صرف می شود. چقدر خوب است که درک درستی که شما اشاره کرده اید مورد توجه همه قرار گیرد. تعامل انسانی در نتیجه انسانی اندیشیدن و انسان مداری حاصل می شود، بنابر این در مسیر انسان بودن باید کوشا باشیم تا لذت برخورد های انسانی بخوبی درک کنیم. کتابخانه بهشتی است که سر شار از درختان کهنسال و جوان است و همیشه پر از میوه های آبدار و تازه. چه خوب است که میوه چینی باهم را در آن تجربه کنیم.
سپاس بسیار از اشارات حکیمانه استاد فتاحی که عمری را به نیکی و نیکو کرداری سپری کرده است. سلامت باشید.
در روابط فردی و اجتماعی به جای گفت و گوی مثبت و سازنده، اظهار نظر در مسائل سیاسی و اجتماعی بدون تخصص می کنیم. در یک جمله همه فن حریف هستیم و از اهل فن قرار نیست چیزی یاد بگیریم.
به نظر می رسد ریشه ی بسیاری از مشکلات و ناسازگاری هایی که به تدریج بین مدیران و کارکنان ایجاد می شود، ناشی از نگاه «بالا به پایین (با شدت زیاد)» از سوی مدیریت است.
اینکه مدیران، گویا کارکنان را جزئی از دارایی شخصی خود بدانند، امور و کارهای شخصی و خصوصی خود را به آنان محول کنند یا حتی نگارش نطق ها و سخنرانی های جلسات خود را به آنها واگذار نمایند، یا قوانین غیرقابل انعطافی را وضع کنند که خودشان از انجام آنها مستثنی هستند، یا به خصوص معطل ماندن های طولانی مدت و بی دلیل کارکنان دم درب اتاق مدیریت، برای یک دیدار کوتاه و... نیز از دیگر مصادیق این نگرش است.
از سوی دیگر، متأسفانه در بسیاری از سازمان ها (و نه لزوماً کتابخانه ها)، چنان ادبیات پر تملق و چاپلوسانه ای رواج دارد؛ که گویی آدم احساس می کند در مکان و فضایی قاجاری دارد کار می کند! در چنین شرایطی، برخی کارکنان که حاضر به تملق و چاپلوسی نیستند و متانت به خرج می دهند، از چشم می افتند و طرد می شوند و آنان که چاپلوسی می کنند، عزیز و عزیزتر می شوند. همین فضا، مدیر را به آن سطح از توهم میرساند که فکر میکند «زعیم» سازمان خود است!
نتیجه چه می شود؟ سازمانی بی روح، جوی غیرقابل تحمل و کارکنانی بی انگیزه!